【ベトナム・人材採用】次世代リーダーの育成
課題を与え、それを支える
SK人事部 採用・教育虎の巻 其の百二十八
先日、日系企業を対象に人事課題に対するアンケートを実施しました。その回答で多く挙がったのが、以下の課題点でした。
◇ミドルマネジャーの業務内容がプレーヤー化し、全社視点、人材育成への意識が希薄。
◇ミドルマネジャーの後継者が育っておらず、外部からの雇い入れも困難を感じている。
◇拠点マネジメントができる人材候補が近い将来必要だが、育っていない。
そこで今回は、企業のミドル層や次世代マネジメント人材について考察します。
評価軸と達成要件
本人の認識が要
ミドル層のプレイヤー化を放置してしまうと、当然、次世代リーダー人材が育ちません。
プレイヤーになっている原因はいくつかありますが、「役職に期待する要件が不明確、かつ評価要素の認識不足」が第一に挙げられます。また、賃金等の金銭的なインセンティブが弱い点も要因となります。
まずは、当人に対しての役割やミッション・期待、その後のキャリアプランを明確に伝えることが重要です。
業務に対する評価やフィードバックは、各社でいくつかの評価軸を持っているでしょう。ここで大切なのは、「何をすれば評価されるか」を、当人が認識していることです。
成果に対しての報酬にメリハリをつけることも大切です。
ストレスゾーンに
あえて置く重要性
人が成長する段階には、コンフォートゾーン（仕事に慣れ、快適な状態）、ストレスゾーン（自身の能力より高い仕事や、新しい仕事をしている状態）、グロースゾーン（成長）があります。
要するに、「ストレスゾーン」を超えないと成長には繋がりにくいのです。そのため、成長を促すためには、敢えて背伸びをさせることも重要です。
ここで重要なことは、ストレスゾーンにただ配置するだけではなく、上司となる皆さんのサポートが必要になるという点です。
日々の対話や定期的なフィードバック面談を行いながら、ミドル層のプレイヤーをバックアップして、成長を促していくことをおすすめします。
【PERSOL VIETNAM】
中野 祐一 Nakano Yuichi
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